Comment améliorer la qvt : des exemples d’actions concrètes signés Magaly Siméon

Modifié le juin 23, 2021

Table des matières

La qualité de vie au travail est l’un des sujets qui revient le plus dans les entretiens d’embauche.

Mais que signifie-t-il concrètement ? Y a-t-il des actions à entreprendre pour être plus efficace et se sentir mieux dans son travail ?Quels sont les facteurs qui peuvent amener la satisfaction et l’engagement des collaborateurs ?

Ce dossier répond aux questions essentielles pour y répondre, et plus particulièrement à celle-ci : comment améliorer la QVT ?

Commençons par clarifier cette notion de Qualité de Vie au Travail

Définition de la qualité de vie au travail

La définition officielle est celle-ci : qualité de vie au travail désigne et regroupe sous un même intitulé les actions qui permettent de concilier à la fois l’amélioration des conditions de travail pour les salariés et la performance globale des entreprises, d’autant plus quand leurs organisations se transforment.

Elle émane de l’ANACT, l’Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail. 

Si nous voulons une définition plus opérationnelle, on pourrait dire qu’il s’agit de créer le bon niveau de confort pour les salariés dans l’entreprise, niveau qui permettra d’obtenir la productivité juste. 

Concrètement comment améliorer la QVT ? Pour une bonne QVT, les dirigeants doivent penser leur entreprise pour que leurs salariés produisent la bonne intensité d’activité, celle qui permet de développer l’entreprise, sans effets négatifs sur la santé physique et mentale. 

Il s’agit donc de définir un accompagnement des salariés qui permet d’obtenir le niveau nécessaire d’implication et d’engagement. Celui qui réduira les taux l’absentéisme, de turn-over, et de présentéisme (qui consiste à faire acte de présence au bureau, mais sans vraiment s’impliquer). 

La politique QVT d’une entreprise sera l’ensemble des actions menées pour obtenir cet optimum.

Comment améliorer la qualité de vie au travail des salariés ?

Toutes les actions qui vont porter sur les conditions : 

– Physiques de travail : équipements adaptés, locaux sûrs, sains et confortables…

– Mentales du travail, celles qui génèrent du stress et des risques psychosociaux (RPS). 

Aujourd’hui les éléments qui génèrent du stress en entreprises sont bien connus. 

Le rapport du collège d’expertise de Gollac, commandé par le Ministre du Travail, de l’Emploi et de la Santé en 2007, regroupe les facteurs de stress au travail en 6 grandes familles. Ils peuvent concerner tous les secteurs d’activités.

Exigences excessives de travail, complexité du travail, difficultés de concilier vie professionnelle et personnelle, délais serrés…

Tensions avec le public, obligation de cacher ses émotions…

Procédures trop rigides, sous-utilisation des compétences…

Conflit entre collègues, avec l’encadrement, manque de reconnaissance…

Conflit éthique (devoir faire des choses que l’on désapprouve), qualité empêchée (ne pas avoir les moyens de faire correctement son travail)…

Peur de perdre son emploi, incertitude sur l’avenir de son métier…

Les cas de stress et de maladies professionnelles dans l’entreprise sont parfois niés ou attribués uniquement à la fragilité ou à l’inadaptation au poste de certains salariés. Face à des manifestations ou des plaintes de stress, il est pourtant primordial de rechercher les liens possibles avec le contexte professionnel. La surcharge de travail, des objectifs insuffisamment définis, des relations difficiles avec la hiérarchie ou les collègues, un manque d’autonomie peuvent être en cause.

Une politique QVT efficace doit prendre en compte l’ensemble des éléments matériels et immatériels du confort de ses salariés. 

C’est d’ailleurs une obligation légale depuis l’ANI (Accord National Interprofessionnel) de 2013. 

Les entreprises de plus de 50 salariés sont tenues d’ouvrir une négociation sur le sujet chaque année avec leurs partenaires sociaux.

Comment évaluer la qualité de vie au travail dans votre entreprise ?

Différentes analyses pour mesurer globalement la qvt

2 axes d’analyse complémentaires et indispensables pour avoir une vision globale du sujet. 

2 dimensions d’analyse :

  • Le taux d’absentéisme et son évolution
  • Taux d’accident et son évolution
  • La nature et les conditions des accidents (quel service, quelle action, quelle situation génèrent le plus d’accidents ?)
  • Le taux de turn-over et son évolution. Pour les employeurs les plus gros, il sera utile d’affiner par catégorie de salariés et des besoins de chaque type. Par exemple, si le turn-over est plus important chez les jeunes femmes ingénieures d’une entreprise où cette fonction est vitale, il sera nécessaire de penser des actions spécifiques pour cette catégorie pour un meilleur ROI (return on investment)
  • La présence de pathologies spécifiques à l’entreprise, TMS (troubles musculo squelettiques) ou autres.

L'importance d'un baromètre de la QVT

Le résultat de cette analyse permet de créer un Baromètre de la QVT pour l’entreprise

Quels qu’en soient les résultats, une enquête menée au plus près des salariés représente un formidable outil de communication. Elle permet de factualiser les ressentis et de les partager afin de définir des objectifs et un plan d’actions qui parleront aux salariés. 

Tout plutôt que le non-dit sur ces sujets. Si vos salariés pensent que leur sécurité au travail n’est pas assurée, que les risques professionnels sont trop élevés dans votre entreprise, que l’organisation du travail est inadaptée à leur pratique au quotidien, ou que le management est décalé par rapport à leurs préoccupations, vous ne pourrez pas les empêcher de le penser et d’en parler entre eux. Cet état de fait et ces critiques larvées créeront une ambiance délétère. 

Alors autant prendre les sujets à bras le corps, soulever le couvercle, ouvrir le sujet, assumer de mettre les enjeux sur la table de discussion. C’est un acte fort de management qui montre concrétement comment améliorer la qvt. 

S’engager à un exercice annuel de suivi sera la preuve de l’authenticité de cette volonté. 

Et compléter ce plan d’actions d’une vision ROI lui donnera encore plus de crédibilité. 

Car se demander quel sera l’impact pour l’entreprise de l’action est essentiel à sa pérennité. 

En intégrant bien sûr des éléments immatériels pour une vision juste des actions. 

Les actions QVT ont le plus souvent un impact à moyen terme. Il sera donc indispensable de définir 3 catégories d’indicateurs :​

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Comment améliorer la QVT et la qualité de vie des salariés ?

Étape 1 : Poser la vision du collectif

Tout d’abord, il est indispensable de poser la vision du collectif dirigeant de l’entreprise :

Les réponses à ces questions permettront de définir la cible en matière de qualité de vie au travail. Si la parité n’est pas un enjeu, inutile d’investir dans des actions en faveur de la petite enfance. En effet, si conserver les salariés seniors est indispensable, des plans spécifiques santé avec des check-up complets peuvent être un plus.

Étape 2 : Faites un diagnostic

Ensuite, l’analyse du diagnostic permet d’identifier :

Et arrive ainsi le moment où la politique QVT peut être écrite. 

Ensuite, l’analyse du diagnostic permet d’identifier :

L’ambition de l’entreprise en matière de conditions de travail et de performance ; en d’autres termes promouvoir la qualité de vie au travail globale.  

Est-ce d’améliorer la qvt de façon générale ou d’améliorer les conditions de travail ? Souhaitez-vous prévenir les risques psychosociaux ? 

Ensuite sa déclinaison concrète dans :

Déployer et animer une politique QVT

Il est admis que lorsqu’un sujet est bien implanté dans une entreprise, il n’a plus besoin de fonction pour l’incarner. C’est le cas par exemple du CDO (Chief Digital Officer) qui semblait indispensable il y a quelques années et qui disparait progressivement du monde de l’entreprise au gré de l’appropriation du digital par les équipes. 

En effet, il en va différemment de la QVT. Le sujet est d’ampleur, vivant et évolutif. Il est primordial de pouvoir identifier une personne chargée de cette question. Selon la taille de l’entreprise, cela peut être une fonction à part entière ou une partie d’un périmètre plus large. 

De même, il est indispensable de s’assurer que le sujet fait l’objet d’une revue a minima annuelle pour s’assurer que la vision, les enjeux, la stratégie de l’entreprise et les actions QVT sont bien en phase. 

Ensuite, la mise en exécution du plan d’actions QVT doit s’appuyer sur les logiques de co-construction. C’est avec l’ensemble de l’entreprise qu’il faut  construire. 

Si le diagnostic a mis en évidence une difficulté pour le management de réaliser un feed-back régulier et de qualité, il ne s’agit pas de décréter une formation pour tous, c‘est une action hors sol qui ne produira pas d’effet.

Il est bien plus efficace : 

Ainsi, le sujet devient un sujet collectif et non une pierre supplémentaire dans le jardin ou sur le dos du manager, qui souvent en porte déjà beaucoup.

L’ensemble de ces actions relève du pilotage sain d’un projet ou d’un programme. C’est aussi la condition d’une mise en place opérationnelle et d’une implémentation pérenne dans l’entreprise. 

Pour conclure, demandons pourquoi autant d’efforts ? 

Dans un premier temps, il est important de s’assurer de l’adéquation des actions QVT d’une entreprise avec sa stratégie. 

Ne pas le faire c’est prendre le risque de disposer d’un catalogue d’actions, sans cohérence, sans ROI et parfois même sans adaptation aux besoins réels. 

Souvent les entreprises focalisent leurs efforts sur ceux qui demandent le plus fort, ce n’est en aucun cas une garantie d’efficacité et d’adéquation aux attentes. 

Parfois elles investissent dans des actions à l’intention des salariés que, finalement, elles ne souhaitent pas retenir à terme.

Il y a aussi beaucoup d’entreprises qui ont mis des actions en place, sans les assortir d’indicateurs ni suivi, et qui n’assurent pas une revue régulière pour vérifier que ces actions sont toujours pertinentes. 

Enfin il y a les entreprises qui ne se sentent pas concernées. 

Pour celles-ci, il est peut-être temps de se documenter sur les nouvelles attentes des salariés. Car un des enjeux fondamentaux des entreprises est de disposer des salariés qui permettront d’assurer la satisfaction de leurs clients.

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