Dans cet épisode, plongez au cœur des enjeux cruciaux de la santé au travail avec Stéphanie Carpentier. Docteur en management et entrepreneure avec plus de 20 ans d’expertise, elle est spécialisée dans l’exploration des liens entre les pratiques de management, de leadership, et la santé au travail.
Stéphanie nous parle du passage de la QVT à la QVCT (Qualité de Vie et Conditions de Travail), un changement qui met la prévention primaire au premier plan, préconisant l’anticipation pour prévenir les problèmes avant qu’ils ne surviennent.
La loi santé au travail et le plan de santé 4 au travail font écho à cette vision, exigeant une remise en question profonde de nos pratiques de management et de leadership. La santé au travail, selon Stéphanie, doit être une responsabilité partagée par tous : préventeurs, manageurs, dirigeants, et salariés.
Mais comment orienter nos actions pour atteindre cet objectif crucial ? Les entreprises évoluent sous l’ombre de diverses tendances managériales, mais combien incarnent réellement la bienveillance et l’authenticité ? Stéphanie nous rappelle l’importance cruciale de l’alignement entre les valeurs vécues et les valeurs réelles pour mobiliser efficacement les équipes.
Elle nous révèle le secret ultime pour réussir : construire une communication solide et une communauté engagée. C’est le facteur différenciateur entre une entreprise prospère et une entreprise performante. Et comment y parvenir ? En exerçant un leadership authentique, en descendant de l’estrade pour entrer dans l’arène.
Nous ne dévoilons pas tout ici, car cet épisode regorge de pépites concrètes pour vous aider à transformer votre entreprise. Si vous souhaitez en savoir plus et passer à la pratique, branchez-vous dès maintenant et découvrez les clés pour réinventer le leadership en faveur d’une meilleure santé au travail. Ne manquez pas cet épisode pour une transformation radicale de votre entreprise ! 🚀
Belle écoute ! 🌞
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« Stop à la charge mentale ! » est un podcast de Magaly Siméon, experte QVT, charge mentale et conciliation, produit par Lily facilite la vie.
💡 Comment soutenir efficacement les salariés face aux défis liés à la charge mentale ? Comment aborder de manière proactive, les questions de stress au travail au sein de votre organisation ? Comment maintenir un équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, sans compromettre votre bien-être ? Ces questions cruciales trouvent leurs réponses dans chaque épisode de « Stop à la charge mentale ».
Rejoignez-nous chaque semaine pour révolutionner votre approche du stress au travail. Nous explorons les conséquences du stress sur les entreprises, équilibrons vie professionnelle et vie personnelle, et mettons en avant la Qualité de Vie et des Conditions de travail (QVCT).
Que vous soyez manager, dirigeant, professionnel RH ou salarié en quête de réponses, ce podcast est votre rendez-vous hebdomadaire pour des solutions pratiques et une inspiration revigorante.
Magaly Siméon : Bonjour à toutes et à tous. Aujourd’hui, je reçois Stéphanie Carpentier, spécialisée dans les sujets de santé au travail et le lien avec le management et le leadership dans l’entreprise. C’est une association originale que de se demander comment la culture de l’entreprise et le leadership qui l’accompagne impactent le bien-être et la santé des salariés. À ce titre, cet épisode est original et je vous souhaite une très bonne écoute.
Bonjour Stéphanie.
Stéphanie Carpentier : Bonjour merci de m’accueillir.
Magaly Siméon : Avec plaisir. Pourriez-vous vous présenter à nos auditrices et auditeurs ?
Stéphanie Carpentier : Outre mon nom et prénom, que vous connaissez déjà, je suis docteur en gestion, spécialisée depuis plus de 20 ans sur les liens entre les pratiques de management et de leadership et la santé au travail, que j’exerce de différentes manières. Je suis entrepreneure, ayant fondé la société de conseil EcoDRH (pour Docteur RH) couvrant toutes les disciplines associées à ces questions. Je suis également consultante, chercheuse, enseignante et conférencière. J’accompagne les dirigeants et j’influence le domaine.
Pour en savoir plus sur moi, consultez mon profil LinkedIn en recherchant « Stéphanie Carpentier, docteur » pour éviter toute confusion.
Magaly Siméon : Donc, parlons des amateurs. Je sais que vous considérez le passage de la QVT à la QVCT (Qualité de Vie et des Conditions de Travail) comme une façon de mettre la prévention primaire en priorité. Pourriez-vous nous dire pourquoi on parle de prévention primaire ?
Stéphanie Carpentier : Oui, en fait, il existe trois types de prévention en entreprise : primaire, secondaire et tertiaire. La prévention primaire intervient avant que les problèmes ne surviennent réellement. La prévention secondaire se concentre sur les réactions immédiates aux problèmes, tandis que la prévention tertiaire vise à gérer les conséquences à long terme. Dans le contexte de la santé au travail, la prévention primaire consiste à anticiper et à éviter les problèmes avant qu’ils ne se manifestent.
La transition de la QVT à la QVCT n’est pas simplement un changement d’acronyme, mais une approche sérieuse et spécifique qui existe depuis plus de 20 ans. J’ai observé cette évolution alors que je travaillais sur le bien-être au travail. À l’origine, il s’agissait des équipements de protection individuelle, tels que les casques et les chaussures de sécurité. Puis, nous avons progressé vers la QVT, qui vise à améliorer l’environnement de travail pour le bien-être des employés. Cela inclut l’aménagement des espaces de travail, y compris des éléments comme les baby-foots, ainsi que la gestion physiologique et émotionnelle pour gérer le stress et favoriser le mieux-être. À l’origine, il y avait une approche de conciergerie, qui a ensuite évolué vers d’autres dimensions.
La QVCT introduit une subtilité apparue dans le champ de vision, d’abord avec l’internationale en 2020, puis avec la loi santé au travail en 2021 et le plan santé 2025. Cette approche relie l’environnement de travail à l’équilibre entre vie professionnelle et personnelle, et le lien avec des aspects comme le handicap, le genre, le maintien de l’emploi, la trajectoire de carrière, ainsi que les nouvelles formes de travail synchrones et asynchrones dans différents espaces de vie. Bien sûr, cela comprend les questions de santé et de sécurité au travail au sens strict, ainsi que le sens du travail lui-même.
En 2021, la loi a modifié ce cadre avec le plan santé 2025, mettant en avant la prévention primaire. Il est crucial d’anticiper au maximum les problèmes avant qu’ils ne surviennent, ce qui nécessite une remise en question des pratiques de management et de leadership. La santé au travail n’est plus seulement une question pour les spécialistes, mais doit être portée par tous : préteurs, managers, dirigeants et salariés.
Magaly Siméon : Comment anticiper les problèmes à venir si vous ne demandez pas aux principaux concernés ce qu’ils envisagent comme futurs problèmes ? Cela exige leur implication et un leadership accru.
Pour aborder naturellement la question suivante, il est essentiel de changer de leadership. Vous parlez d’authenticité, de co-construction et de collaboration. Pouvez-vous nous dire comment diriger, animer et manager aujourd’hui pour atteindre cet objectif de meilleure santé au travail ?
Stéphanie Carpentier : Il est important de prendre conscience que nos entreprises sont souvent influencées par des modes managériaux. Il existe des tendances vestimentaires et des modes managériaux qui se propagent largement, tout comme les modes vestimentaires. Au cours des dernières années, nous avons vu apparaître des concepts comme l’entreprise libérée, le bonheur au travail, et la bienveillance, tous positifs en soi. J’ai moi-même promu la bienveillance dès 2012 sur le plan académique, sans dire qu’il s’agit d’une mauvaise chose.
Cependant, si l’on regarde la réalité de nos entreprises, combien affichent réellement la bienveillance comme valeur fondamentale ? Souvent, les managers pratiquent exactement le contraire ou une forme de bienveillance superficielle qui ne correspond pas à la réalité. Cela crée un écart entre ce que disent les managers et ce qu’ils font réellement.
Pour travailler sur la qualité de vie au travail, au sens large des conditions de travail, il est crucial de promouvoir davantage la prévention primaire, comme je l’ai expliqué. Cela commence par une cohérence entre les valeurs proclamées et les valeurs vécues. Rien n’est pire que des managers qui disent une chose et en font une autre.
Magaly Siméon : Et donc, l’authenticité, c’est déjà la base pour mieux mobiliser les gens. Est-ce que ça veut dire que ce n’était pas en attente avant? C’est-à-dire qu’est-ce qui fait que tout à coup ça devient aussi important? Est-ce que c’est parce que les entreprises, il y a eu une espèce de mode des valeurs aussi, et elles ont été rattrapées par la patrouille des salariés qui ont vu le décalage? Tu mets ça dans les couloirs, mais en fait, ce n’est pas vrai. Est-ce que c’est ça qui fait qu’aujourd’hui c’est devenu assez gênant ou est-ce qu’il y a toujours eu des valeurs, sauf qu’aujourd’hui il y a une attente plus élevée de la part des salariés?
Stéphanie Carpentier : Je pense que les valeurs, c’est quelque chose dont on a besoin en tant qu’humain pour se construire. Quelles que soient ces valeurs, c’est inhérent à la nature humaine, c’est aussi inhérent au groupe. Pour faire partie d’un groupe, on va soit se conformer parce qu’on est en accord avec les valeurs, soit se rebeller parce qu’on n’est pas du tout en accord avec elles. Donc les valeurs, on ne peut pas les évacuer et l’entreprise, c’est un organisme vivant comme un autre. Donc, elle a besoin de valeurs.
Ok, par contre, vous avez eu, à mon avis, une prise de conscience brutale que les gens ont eue avec le vide parce que du jour au lendemain, on s’est retrouvés à moi. J’appelle ça le télétravail sauvage. Mais du jour au lendemain, on a dit : « Demain, tout le monde travaille à la maison », pas préparé, pas d’équipements, etc. Et en clair, 100 % des gens ont pratiquement travaillé en télétravail à ce moment-là, dans les premières semaines, en mars 2020.
Alors qu’avant, le taux de télétravail était à peu près de 5 %. Donc, en clair, on n’était pas préparés. Ça a concrètement donné quoi? Ça veut dire qu’on a appris des nouvelles façons de travailler. On a mis en place un certain nombre de choses qui se sont institutionnalisées parce que ça a marché en situation de crise.
Pourquoi ne pas le continuer après? Vous regardez, les entreprises adoptent le travail hybride, mais est-ce qu’elles se sont remises en question sur leurs pratiques de management à distance? Pas forcément. Donc, ça veut dire qu’on a institué des choses qui n’étaient pas forcément les plus pertinentes, voire les meilleures.
Magaly Siméon : Et bien, à un moment donné, quand le calme est revenu après la tempête, eh bien, vous avez plein de gens qui disent : « Oui, mais je ne suis plus d’accord. Je ne suis plus d’accord avec ça. Ça sert à quoi, on travaille? » Si vous regardez les gens qui posent toutes ces questionnements actuellement, des gens qui démissionnent, qui revendiquent leur démission, ou ceux qui sont en désengagement, qui sont au bureau mais qui font le strict minimum. Qu’est-ce qui justifie leur comportement et ils disent tous : « Mon travail n’a plus de sens. »
Stéphanie Carpentier : Alors il y a la question du sens du travail et du sens au travail. Le sens du travail, en tant que manager, vous pouvez réfléchir aux activités, aux tâches des gens. Ça, c’est ce que font les ergonomes et d’autres aussi, mais c’est assez concret, on est sûr de l’opérationnel. Ça, d’accord, à peu près à quoi ça sert, mais par contre, comment je me projette dans mon travail? Qu’est-ce que ça m’apporte? Ça, c’est du sens au travail. Et si vous regardez les médias ou bien quand vous êtes en intervention, comme vous et moi en entreprise, le problème qui est soulevé maintenant, c’est le sens au travail. C’est-à-dire en quoi le travail m’apporte quelque chose et en quoi je fais quelque chose au travail. Donc, on vient sur des choses beaucoup plus fondamentales.
Et quand vous avez des pratiques de management qui sont liées au mode managérial mais qui sont déconnectées des vraies valeurs de l’entreprise vécue, entre les valeurs professées et les valeurs vécues qui sont différentes, il ne faut pas s’étonner qu’après les gens ils disent : « Mais finalement, c’est ça que je dis, pas ce que je fais. Peut-être que je vais aller voir ailleurs s’il y a plus de cohérence. » À dire, c’est clair.
Magaly Siméon : Et alors, ça veut dire qu’aujourd’hui, les entreprises, elles ont plein d’enjeux. Elles ont cet enjeu de sens. Elles ont les enjeux d’incertitude qui rendent quand même souvent la projection plus compliquée. Qu’est-ce que vous leur recommandez pour dépasser ça? Et finalement, que ça devienne une ressource pour la boîte? Que les gens attendent du sens qu’il faut donner de la lisibilité? Comment transformer ça en ressources?
Stéphanie Carpentier : Je crois que fondamentalement, il faut dépasser la com pure et dure pour aller vers la construction d’une communauté au sens où on fait partie de la même équipe. Je ne veux pas être désagréable avec des équipes sportives, mais on a bien vu, par exemple, dans le foot, que ce n’est pas parce que vous avez les meilleurs joueurs au monde que ça fait forcément un collectif. De la même façon, quand vous intervenez en entreprise, ce qui est votre cas, qui est le mien, on voit bien qu’il y a des entreprises où les gens restent pas forcément parce qu’ils ont le meilleur salaire, mais parce qu’il y a quelque chose qu’ils vivent, qu’ils partagent. Et ça, ça fait vraiment la grande différence entre une entreprise qui marche assez bien et une entreprise qui performe – j’aime pas le mot, mais c’est celui qu’on utilise – qui performe au niveau économique, mais aussi au niveau technologique, social et sociétal. C’est ça qui fait la différence. Le fait de former une communauté, de partager quelque chose, une communauté de pratique, et comment on fait ça, la littérature montre qu’il n’y a pas 36 choix, c’est en exerçant le leadership.
Si vous m’accordez quelques instants, je vais…
Magaly Siméon : Absolument, j’allais vous dire, allons plus loin.
Stéphanie Carpentier : Absolument, parce qu’en fait le leadership, il y a souvent un contresens qui est fait dans les entreprises où les gens qui sont des leaders pensent que si on remet en question leur leadership, on les remet en question eux-mêmes. Sauf qu’on peut être un leader et on peut exercer ou non son leadership. Parce que c’est quoi le leadership? C’est un processus d’influence sociale.
Je vais prendre un exemple très concret de ma vie de prof dans l’enseignement supérieur, comme ça, ça mettra personne en difficulté. Quand je suis en cours à faire un cours magistral de quatre heures devant 500 personnes en amphi, il n’y a pas de doute, c’est moi le prof. Et si les gens se sont levés le matin pour venir suivre ce cours alors qu’il y avait la fête étudiante la veille, c’est qu’il y avait des raisons.
Donc, ils ne sont pas là à remettre en question le fait qu’ils sont venus pour que je transmette des connaissances, simplement le management, c’est quoi? C’est beaucoup de psychologie, de sociologie, de plein de choses. Et puis les sciences du management, c’est aussi la stratégie, la finance, la comptabilité, la logistique, etc.
Donc, en clair, mes cours magistraux font que je suis souvent obligé de jongler avec des concepts, ce qui fait qu’il y a des moments où je vais voir que mes étudiants commencent à décrocher. En travaillant, c’est de m’assurer que j’attrape l’attention de mes étudiants pour qu’ils s’investissent et qu’ils s’impliquent. Je vais exercer mon influence auprès de ces étudiants pour qu’ils reviennent dans mon cours.
Sauf qu’il y a des moments où je me rends compte qu’une personne parmi 500 va parler et peut-être plusieurs qui vont parler. Et si c’est ça, le rapport de force est vite déséquilibré, c’est une personne contre 500. Si je laisse faire ça, mes cours sont finis. Donc là, il va falloir que j’exerce mon leadership. Alors je pourrais leur dire de se taire, etc. Mais l’influence, à un moment donné, va avoir ses limites. Il est préférable que je me positionne comme le leader que je suis et que je décide de ne pas influencer les gens, de ne pas momentanément exercer mon leadership comme j’avais prévu de le faire.
Je dirais simplement : « Silence, écoutez, c’est moi qui parle. » Mais plutôt que de reposer la question : « Qu’est-ce qui se passe? Peut-être qu’il y a une bonne blague qui a fait que ça, que les hommes écoutent les autres qu’ils auraient voulu écouter. » Moi aussi, j’aime bien rigoler. Donc, autant qu’on se dise la blague, en faisant ça, momentanément, j’arrête mon cours, mais je me focalise sur le groupe. On dit qu’il faut remettre de l’humain au travail.
Je déteste cette expression, mais c’est ça en fait, je prends en considération ce qui se passe dans mon amphi pour refaire une communauté qui permettra aux gens finalement de décompresser, de retrouver le sens qu’on est tout cela parce qu’on veut partager quelque chose. Moi, en tant que prof et eux, en tant qu’étudiants, que ça va nous servir à quelque chose. Donc je vais recréer les conditions qui permettront aux étudiants de trouver du sens à leur travail en faisant ça, j’exerce mon leadership autrement que c’était prévu.
Je ne suis plus simplement dans le processus d’influence sociale. Je me suis focalisé sur la création d’une communauté de pratiques en cela. C’est plus facile pour eux de retrouver du sens à leur travail. Si je devais donner une image finalement, ce serait exercer son leadership. C’est parfois descendre de l’estrade là où on imagine souvent le leader un peu dominant.
Dans cet exemple-là, c’est dire que le leadership, c’est descendre de l’estrade, rentrer dans l’arène, dans l’enceinte et avoir une relation humaine avec les individus et pas juste d’autorité. Dire que le leadership n’est pas une relation d’autorité, en tout cas, pas tout le temps. Alors ça peut, mais là, on en vient sur la question d’une difficulté qui est souvent rencontrée en entreprise sur la notion de participatif.
Oui, beaucoup de gens ont tendance à se dire : « Moi, je suis un leader participatif », donc tout va bien. Mais là encore, ce mot « participatif » est souvent détourné de ce qu’il est réellement.
Magaly Siméon : Si vous parlez de le participatif, ça veut dire quoi ? Ça veut dire que les gens s’associent, les gens.
Stéphanie Carpentier : Alors là, je suis d’accord, il faut faire du participatif, mais ce n’est pas parce que c’est plus les gens, OK, qu’ils vont participer à toutes les décisions parce que dans la littérature, il y a plusieurs styles de management qui doivent s’adapter au contexte, à ce qu’on veut faire. Et en clair, ça doit aussi varier selon le degré d’autonomie qu’on doit accorder selon les circonstances aux collaborateurs.
Donc, si vous étiez à être tout le temps à faire du style participatif, c’est comme si vous étiez en train de conduire tout en haute vitesse avec quatre vitesses et que vous êtes tout le temps en troisième, commencez avec une équipe. En troisième, ça ne marche pas sur autoroute avec un paysage dégagé, vous risquez de péter votre moteur aussi, si vous êtes en troisième. Donc, en clair, est-ce qu’il faut plus de participation des gens à la vie d’entreprise, à dire ce qu’ils pensent de leur travail, etc. ? La réponse est oui, mais est-ce que pour autant, un manager doit tout le temps faire que du participatif, ce qui suppose une codécision, une prise de décision ensemble et non pas lui qui décide au final ? Ben, ce n’est pas possible.
Donc, en clair, il y avait le président Chirac qui disait qu’un chef s’est fait pour chiffrer au-delà de la blague, il y a quelque chose qui est vrai, c’est qu’un manager a la légitimité du commandement. Donc, il y a des fois où vous devez prendre des décisions. Il y a des fois où vous acceptez de ne pas être le seul décisionnaire en tant que manager pour aider vos collaborateurs à savoir prendre des décisions, mais c’est dans une logique de le faire monter en compétence.
Et donc, ça, c’est différents styles de management que vous allez pouvoir utiliser, pas que du participatif, mais pour autant, même si vous êtes directif, si vous chef fait, entre guillemets, vous pouvez néanmoins associer des gens, dire pourquoi vous êtes en marche forcée.
Magaly Siméon : Vous leur dites là, on en train de passer un cap très difficile. Je reprends les commandes. Ça sera compris si vous l’expliquez et que vous vivez comme tel et qu’à un moment donné, en fait, la tempête est finie, vous dites OK, c’est bon. On peut repasser sur d’autres styles de management, pas de problème.
Stéphanie Carpentier : C’est très bien vécu. Mais par contre, il faut savoir que vos pratiques de management et vos pratiques de leadership doivent être en permanence en train de se réajuster au contexte et aux gens. Et ce n’est pas un mal en soi, au contraire.
Magaly Siméon : Et alors, ça sera ma dernière question et le mot de la fin. Donc, je suis manager. Ce que vous êtes en train de me dire, c’est que ce n’est pas un long fleuve tranquille que je navigue un peu à vue et que je dois m’adapter. Est-ce qu’il y a des signaux d’alerte auxquels je dois faire particulièrement attention quand je regarde mon équipe ? Des signaux de turnover, des indicateurs, le cas échéant, qu’on peut avoir chaque été de travail, sans souci.
Stéphanie Carpentier : Mais si je voulais un petit peu avant, c’est-à-dire si je voulais dire où là il y a du flottement, ben, j’aurais tendance à dire ce n’est pas une technique, c’est plutôt une attitude que je vais préconiser. C’est l’humilité, être humble et oser poser des questions, oser vous remettre en question, oser vous faire aider par vos collaborateurs ou par des gens extérieurs. Oser vous former. En clair, on n’est personne ne peut être omnipotent. Ce n’est pas possible naturellement, mais ce n’est pas possible en la matière. Nous sommes perfectibles.
Alors ce n’est pas parce que nous devenons manager, il y a plus fort des raisons de dirigeants que nous devenons imperfectibles du jour au lendemain. Ce n’est pas possible. Donc, à partir de là, vous savez, je vais être peut-être un peu provocateur, mais on a tendance à dire en entreprise : « Oh, l’entretien annuel d’évaluation, ça sert à rien. » Il faut arrêter. Moi, j’ai tendance à dire exactement le contraire. C’est l’outil le plus important. Donc, au lieu que c’est le thermomètre, osez, vous vous poser des questions, mais pourquoi ça ? À quoi ça sert ? Comment on peut l’utiliser au mieux, etc.
Magaly Siméon : Donc, osez vous poser des questions, vous remettre en question, interroger vos collaborateurs sur pourquoi ils partent. Vous apprendrez bien plus. Ce n’est pas toujours agréable à entendre, par contre, mais vous apprendrez bien plus que si vous cherchez simplement à leur faire remplir des questionnaires de satisfaction.
Stéphanie Carpentier, merci beaucoup. C’était très clair.
Stéphanie Carpentier : Merci. Si vous, auditeurs, voulez en savoir un peu plus, je les invite à lire sur mon blog, les références, les trouver par mon profil LinkedIn ou sur Twitter, il y a des chroniques, des conférences, etc., qui peuvent approfondir ce que j’ai sinon contactez-moi. Super.
Magaly Siméon : Je mettrai le lien en dessous du podcast.
Stéphanie Carpentier : Merci. Merci beaucoup.
Magaly Siméon : Merci beaucoup d’avoir été avec nous aujourd’hui.
Stéphanie Carpentier : Merci. À bientôt.
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