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Introduction
Magaly Siméon : Bonjour Emmanuelle et bienvenue dans notre podcast.
Emmanuelle Barreau-Chauvelié : Bonjour.
Magaly Siméon : Je suis ravie de vous recevoir aujourd’hui. Est-ce que vous voulez bien commencer par vous présenter pour nos auditrices et nos auditeurs ?
Emmanuelle Barreau-Chauvelié : Oui, bonjour à tous. Je suis Emmanuelle Chauvelié, responsable qualité de vie et des conditions de travail d’une direction du ministère des Armées qui s’appelle le Service du commissariat des armées. Nous sommes chargés de soutenir les militaires pour faire simple, dans les fonctions RH, tout ce qui est achat de toutes sortes de formations, de matériel, etc. L’alimentation, la logistique, le transport, toutes les missions qui ne sont pas du pur militaire pour que les soldats puissent se consacrer à leur cœur de métier. Nous sommes 250.
Magaly Siméon : D’accord. Donc, ce que vous êtes en train de me dire, c’est que l’armée mobilise des personnes pour qu’elles se consacrent à la QVCT, comme on dit maintenant, et que vous puissiez partager des bonnes pratiques et aider les RH sur ces sujets.
L’importance de la remontée et de la descente d’informations pour nourrir le comité de manière continue
Emmanuelle Barreau-Chauvelié : Exactement. Nous ne sommes pas très nombreux à avoir un poste officiel et intégré dans l’organigramme en tant que responsable QVCT. Mais oui, ça y est. Nous, cela fait déjà cinq ans qu’on a développé la démarche QVT.
Magaly Siméon : Et alors là, pour le coup, vous faites de la QVCT dans un milieu professionnel qui est un peu atypique. L’armée, c’est quand même un corps de métier particulier. La qualité de vie au travail, qu’est-ce que cela représente quand on travaille dans le milieu militaire et le petit « C » qui a été ajouté récemment, qu’est-ce que cela change finalement ?
Emmanuelle Barreau-Chauvelié : Cela change beaucoup de choses. Sur le coup, je n’y ai pas cru, mais avec un peu de recul, je m’aperçois que cela commence à prendre. Nous, on confond souvent cohésion et QVT parce qu’aux armées, la cohésion fait partie de notre quotidien. Donc il faut souvent leur rappeler que c’est aussi des conditions de travail. Effectivement, depuis quelques années, la QVT s’était bien installée, mais avec un arrière-goût d’animation interne. On était un peu des animateurs internes pour favoriser l’ambiance au travail et le bien-être des collaborateurs. C’est bien sûr de la QVT, mais la qualité de vie au travail, c’est avant tout l’amélioration des conditions de travail pour bien faire son travail, en capitalisant sur le bien-être des salariés. C’est le pilier principal.
Il fallait remettre un peu d’ordre dans tout ça et le « C » nous le rappelle bien en se recentrant sur des plans d’action, sur des éléments qui permettent de mettre en place de bonnes conditions de travail, que ce soit au niveau du management, de l’accueil des nouveaux arrivants, du parcours professionnel, de la conduite du changement, etc. Donc oui, le « C » a remis un peu d’ordre et recentré la QVT sur cette condition, dans le sens de l’environnement de travail. On n’est pas là que pour créer une ambiance sympa, elle doit être sereine, mais cela reste du travail. Ce qui est important, c’est que l’environnement de travail soit favorable pour que les collaborateurs se sentent bien et puissent performer.
Magaly Siméon : C’est intéressant, vous dites deux choses. Vous dites que l’ajout de ce « C » ouvre un champ plus étendu dans l’entreprise. Et la deuxième chose, vous dites que l’ajout de ce « C » pose bien l’équation « bien-être et bien faire son travail ».
Emmanuelle Barreau-Chauvelié : Exactement. Pour nous, la QVCT permet de se relier aussi à des fondamentaux réglementaires et législatifs sur les risques professionnels. C’est aussi de la QVT. Cela nous rassemble tous dans cet aspect qu’il ne faut pas oublier, la responsabilité de l’employeur. Le « C » a remis un peu de sérieux. La QVT était devenue un sigle sympathique. On avait les chiffres à l’appui et cela marchait très bien. La QVT inclut aussi un aspect réglementaire qu’il ne faut pas oublier, qui est moins fun mais néanmoins ultra important.
Je pense que c’est la priorité pour un employeur de ne pas oublier la réglementation. On le voit avec le document unique qui est maintenant développé partout de manière obligatoire. Il y a de l’affichage obligatoire. C’est très sérieux, très vérifié et très attendu, car maintenant cela se popularise au sein des collaborateurs. Les gens savent ce qu’il en est et attendent de leur employeur la mise en place d’actions pour qu’ils puissent être performants. C’est aussi un gage de satisfaction personnelle. Quand on va au travail et qu’on sait qu’on a tous les outils pour bien travailler, qu’on va mener à bien notre mission sans encombre, sans frein, sans chercher, sans perdre de temps, car l’employeur a tout mis en place, cela donne envie de rester et de bien travailler.
La nécessité d’un engagement fort de la direction pour soutenir les démarches de QVCT
Magaly Siméon : Je sais que vous avez écrit un article sur les actions pour la QVT et vous parlez de la création d’un comité QVT comme étant une étape cruciale. C’est un point que je partage totalement, mais j’aimerais bien que vous nous racontiez pourquoi un comité est crucial pour vous.
Emmanuelle Barreau-Chauvelié : C’est ultra important car le comité est terrain. Les membres du comité sont des acteurs de la santé au travail, du dialogue social, des RH, des managers, de la communication. C’est important d’avoir les communicants avec nous et surtout des volontaires issus des bureaux, qui sont représentatifs et ont la fibre d’animation. Ce sont eux qui vont faire remonter les besoins, les attentes et identifier ce qui ne fonctionne pas. Il y a des gens dans les équipes qui n’osent pas s’exprimer. Mais comme il y a des petites abeilles dans le comité QVT, elles vont remonter les problèmes et trouver des solutions. C’est important d’avoir ce comité.
Il est aussi gage de pérennité du lancement d’une démarche QVT dans une entreprise. Il y a du turnover. Nous, aux armées, il y a les mutations, la mobilité interne. Donc, il y a toujours des nouveaux à former. Dans nos comités, il y a des anciens qui restent et cela garantit la pérennité. Nous avons plusieurs niveaux de comité, un comité au niveau national et dans chaque structure locale, un référent QVT. Ce sont des gens qui ont une mission principale et qui, en plus, acceptent de développer la démarche QVT dans leur organisme. C’est génial. Nous sommes 90. Je suis chargé d’animer ce réseau, de leur fournir des outils clés en main, de gérer leur communication, de permettre les échanges de bonnes pratiques. C’est fabuleux comme énergie.
Cela permet de diffuser rapidement et puissamment la QVT partout. Nous sommes 250, c’est un sacré challenge de faire de la QVT partout avec une responsable QVT seule aux commandes. Le comité national diffuse les actions et la bonne parole. Chaque référent QVT a son petit comité local avec ses collègues. Cela diffuse tranquillement et de manière harmonieuse car nous avons tous les mêmes éléments de langage, la même méthode, presque les mêmes actions. Chacun choisit dans un catalogue d’actions ce dont il a besoin au moment où son organisme en a besoin. Le comité QVT assure le diagnostic. On ne lance jamais un plan d’action QVT sans avoir défini les besoins au préalable. Le comité commence par faire un état des lieux. Sans lui, on naviguerait à vue. Avec lui, nous avons des gens qui connaissent leur organisme, identifient les besoins et accompagnent l’amélioration des conditions de travail à long terme, que ce soit sur l’ambiance, un parcours RH ou l’organisation d’un bureau. Des fois, c’est une organisation de bureau qui ne fonctionne pas et on va les aider à aller mieux.
Magaly Siméon : C’est génial. Ce que vous expliquez, c’est que vous prenez des utilisateurs comme en méthode agile, pour faire remonter les besoins. Ce n’est pas une vue descendante, mais une remontée des besoins.
L’importance des managers dans la mise en œuvre de la QVT et leur rôle clé en tant que relais entre la direction et les équipes
Mais une fois que la remontée est faite et qu’elle est bien consolidée, vous avez une capacité de redescendre avec vos 90 référents CVT qui nourrissent aussi votre comité. C’est vraiment de la co-construction continue. Toujours, toujours.
Génial, toujours dans l’innovation permanente, la facilitation, l’écoute. On est assez créatifs dans le comité. Donc ça monte, ça descend bien sûr, parce que notre direction est ultra engagée. Et c’est elle qui a décidé de soutenir cette démarche. C’est de la politique à la base. C’est la condition sine qua non pour que ça fonctionne.
Magaly Siméon : Vous appelez ça de la politique ?
Emmanuelle Barreau-Chauvelié : Oui, c’est-à-dire quand c’est le boss qui veut, c’est la dimension politique qui permet que le reste opérationnel soit faisable.
Oui, parce qu’en fait, on a une politique RH. Donc, on a un document de politique RH qui stipule que la QVT est fondamentale pour nous. Il faut l’investir, car elle va nous permettre de performer, de perdurer, d’assainir l’ambiance. On a tout un autre document de politique. Donc, ça devient stratégique. On est très conscients aussi qu’il y a un enjeu de recrutement derrière, il ne faut pas se le cacher, et de fidélisation. On est dans un contexte concurrentiel. Donc, c’est évident qu’avoir une démarche QVT qui est connue, qui fonctionne et qui perdure, qui est toujours soutenue par la direction, c’est fondamental.
Magaly Siméon : C’est un bon point. C’est essentiel. Sinon, je pense que ça ne fonctionne pas.
Ce que vous décrivez, et chez moi, c’est un grand compliment, est enfin plein de bon sens. C’est-à-dire un patron qui a une vision et derrière des modalités qui permettent à la fois d’impliquer le terrain et de diffuser, ça peut fonctionner que comme ça. Tout le reste, c’est de l’incantation.
Emmanuelle Barreau-Chauvelié : C’est ça, oui. On va vraiment dans l’ADN de l’organisation. On ne peut pas trop bouger une grosse machine, c’est un peu figé, mais c’est normal. On est 25 000. On essaye un petit peu, on fait des petites actions qui permettent à des petites équipes, dans le sens où elles ne sont pas très nombreuses, mais c’est tout aussi important d’aller mieux. Et comme ça, on multiplie des centaines et des centaines d’actions, des centaines et des centaines de personnes qui vont mieux.
Et alors, dans ce sujet QVT, j’aimerais bien qu’on parle un petit peu des managers aussi, qui me semblent être des éléments importants. Je sais que vous êtes entre autres attentive à la notion de bienveillance, qui est une valeur que je défends et qui fait vraiment partie des valeurs de mon entreprise, mais qui est parfois décriée. Pourquoi la bienveillance et comment est-ce que vous arrivez à ce que ça devienne une pratique managériale ? On sait que la bienveillance est gage de performance. Alors moi, je le sais, vous le savez, mais comment vous le savez ?
Emmanuelle Barreau-Chauvelié : C’est l’intuition. Malheureusement, je n’ai pas d’études scientifiques encore. Je n’en ai pas croisé. Je n’en ai pas cherché non plus.
Les initiatives mises en place pour sensibiliser et soutenir les managers
Magaly Siméon : Si, je verrai à vous faire passer des études dans tout le champ de l’approche de la psychologie positive qui démontre qu’en fait le compliment, l’attention à l’autre et la prise en compte des besoins de l’autre améliorent la performance. Donc, il y a vraiment des études.
Emmanuelle Barreau-Chauvelié : Il y a des études ?
Magaly Siméon : Vous taquinez, mais je vous les ferai passer.
Emmanuelle Barreau-Chauvelié : Cela dit, on a quand même quelques actions qui invitent nos managers à être bienveillants avec leurs équipes et avec eux-mêmes aussi. On les prend en étau. On a déjà une charte du management bienveillant, sachant que chez nous, il y a tout un tas de statuts. On a des militaires, des fonctionnaires, des gens en CDI, des contractuels, donc du coup, il faut que tout le monde apprenne à connaître tout le monde. Comme les statuts sont différents, les conditions de travail peuvent aussi parfois différer. Donc, il peut y avoir des jugements, des jalousies. C’est très important que chacun se connaisse et que nos managers prennent en compte les différences. Cette bienveillance permet d’harmoniser les relations. Dans cette charte, on a aussi mis l’accent sur le droit à l’erreur, sur l’importance de la qualité de vie au travail, sur le fait d’ouvrir sa porte de bureau tout le temps, d’être en observation sur ses collègues pour voir les changements éventuels. On parle de RPS chez nous sans tabou. C’est quelque chose qui est très développé.
C’est une deuxième action qu’on met en place. On a un catalogue de formation continue ultra étoffé sur les sujets d’intelligence émotionnelle, d’écoute active, de gestion des conflits, de communication assertive, de management du télétravail, parce que c’est quand même nouveau. On parle beaucoup des RPS aussi. Ils sont tous formés. Ils entendent régulièrement tous ces discours. À force, ils sont obligés d’imprimer des choses. On a l’entretien professionnel, qui est aussi un moment important de l’année. Comme il n’est pas sans conséquence sur un déroulé de carrière, ils sont obligés de bien rédiger leurs avis sur leurs collaborateurs. Cela leur demande en amont d’être attentifs, de connaître les compétences, de voir les compétences pour des réorientations éventuelles. Bref, l’entretien professionnel. On les invite aussi à prendre soin d’eux, parce qu’ils sont quand même au milieu de tout. Ils ont les équipes en dessous, les chefs de bureau au-dessus. Pour certains, c’est important qu’ils se ressourcent, qu’ils s’entraident, qu’ils apprennent à se poser, à déconnecter. Ce sont des sujets chez nous qui reviennent très régulièrement.
Magaly Siméon : Vous l’avez dit deux fois, vous avez dit « on leur apprend à être bienveillant avec eux-mêmes » et là vous venez de dire « on leur apprend à prendre soin d’eux ». Est-ce que ça fonctionne ?
Je pense qu’en 2024, c’est une de mes prédictions, les managers de proximité vont être l’essence même de ce qui fera tenir une entreprise. Comment est-ce que vous veillez sur eux ? Parce que c’est ce que vous êtes en train de dire, vous veillez sur vos managers.
Emmanuelle Barreau-Chauvelié : Oui, alors je ne sais pas si on leur apprend, j’ai utilisé cette expression de manière un peu rapide. En fait, on les sensibilise. On n’apprend pas quoi que ce soit aux gens, mais en tout cas, on leur en parle beaucoup. On organise des webinaires sur le droit à la déconnexion. On a fait une journée en octobre à l’occasion de la journée nationale ou internationale de la santé mentale, le 10 octobre, avec une conférence spécifique sur la santé mentale du manager et le burn-out. Ça a été très prisé.
Magaly Siméon : D’accord.
Emmanuelle Barreau-Chauvelié : En fait, on leur envoie beaucoup de communication dans les signatures de mails. C’est plein de petits messages, mine de rien, je pense que ça diffuse. J’espère qu’ils le digèrent. Tout le monde le sait, enfin on en est tous conscients aujourd’hui, ça va vite, on est surchargé de mails, gavé d’informations, malgré nous, malgré eux. Donc j’espère qu’ils prennent de temps en temps soin d’eux. On a eu récemment un webinaire avec une naturopathe à l’occasion de la journée de la gentillesse. On n’hésite pas à être un peu plus légers entre guillemets et en même temps humainement ultra puissants, parce qu’on apprend aux gens la gentillesse. C’était la gentillesse envers soi-même.
Magaly Siméon : Mais c’est important.
Des actions pour renforcer la QVCT
Emmanuelle Barreau-Chauvelié : Voilà, on n’en parle pas souvent, mais on ne peut pas bien traiter les autres si on ne se traite pas bien soi-même. C’est mon constat en tant que coach, c’est essentiel. Si on ne fait pas attention à soi, je ne vois pas comment on peut faire attention aux autres.
Magaly Siméon : Je pense même que ce n’est pas possible. Je pense que souvent, on traite les autres comme on se traite soi-même, quand même. Il y a un espèce de réflexe.
Écoutez, et ce sera le mot de la fin. Si vous deviez donner quelques conseils à partager avec ceux qui nous écoutent et qui sont managers, dirigeants des RH, pour renforcer la QVT dans leur équipe, il faut qu’ils commencent par quoi ?
Emmanuelle Barreau-Chauvelié : La communication. Pas dans le sens information, mais dans le sens échange, l’écoute, une véritable écoute. Le terrain sait ce dont il a besoin. C’est essentiel de laisser la parole, d’avoir des espaces de discussion avec ses équipes, régulièrement. On se pose autour d’un café et on discute, on dit « voilà, où en est-on, de quoi avons-nous besoin aujourd’hui, sur quelle action choisit-on d’agir ? » Parce que souvent, quand on fait l’état des lieux de son équipe, on se dit qu’il y a 25 trucs à modifier et on ne va pas y arriver cette année. Donc on fait ça ensemble. C’est important, le collectif, le collaboratif, toujours faire ça ensemble. Si c’est trop descendant, à un moment donné, l’équipe va jouer le jeu parce qu’elle obéit à un chef, mais bon, au bout d’un moment, ils vont s’essouffler. C’est dommage. Quand un collaborateur est acteur de sa QVT, il est plus impliqué. C’est clair. Donc ne pas hésiter à s’appuyer sur son équipe, à l’écouter. On n’a pas la science infuse, qu’on soit manager ou pas. Donc c’est ensemble qu’on construit des choses qui sont belles et puissantes.
Il ne faut pas non plus essayer d’en faire trop en même temps. Trois ou quatre actions, c’est déjà beau, parce que certaines demandent un temps d’expérimentation. Ce n’est pas parce qu’on décide de mettre une action en place qu’elle va fonctionner. Il faut aussi s’accorder ce droit à l’erreur et réajuster.
Magaly Siméon : Merci beaucoup. Merci pour ces conseils et merci pour votre partage, Emmanuelle.
Emmanuelle Barreau-Chauvelié : Merci à vous. Merci beaucoup d’avoir été avec nous aujourd’hui.
